A Vós a Razão
Como aumentar a utilidade dos sistemas de apoio à decisão para o planeamento de operações nas empresas?
Por Alexandra Marques*
A utilidade da investigação (fundamental e aplicada) para o desenvolvimento da economia parece-me inquestionável. Lá que é útil é. A sociedade reconhece-o como o princípio subjacente a políticas e financiamentos da ciência e tecnologia; e, ao nível individual, parece-me que este é um aspeto essencial na motivação do dia a dia dos investigadores que se dedicam a este “negócio”. Mas isto não quer dizer que estejamos a maximizar esta utilidade para as empresas. Colocar questões de investigação na agenda diária das empresas é ainda em muitos casos uma dificuldade. O que me leva a pensar:
Como aumentar a utilidade do trabalho que fazemos para as empresas que podem beneficiar com ele e para a sociedade em geral?
(A bem da verdade, até poderia terminar o artigo de opinião aqui, porque o meu objetivo é fazer-vos a pergunta e não dar a resposta; mas pronto… artigo de opinião tem que ter uma opinião, por isso aqui vai a minha).
Ora vamos por partes, que é como quem diz: vamos aplicar técnicas de decomposição da questão (que diz que é assim que se atacam problemas complexos):
- 1. Como avaliamos (nós) a “utilidade dos sistemas de apoio à decisão para o planeamento de operações nas empresas?”
Do ponto de vista dos investigadores, esta é de resposta fácil: ora, a utilidade mede-se através de uma análise custo-beneficio da utilização do sistema de apoio à decisão (SAD) na empresa numa situação (próxima do) real, com a informação fornecida pela empresa. Primeiro definem-se os “key performance indicators (KPIs)” adequados. Depois compara-se os valores dos KPIs numa situação em que é utilizado o SAD face à situação de referência da empresa (o “business as usual”). Os ganhos (esperados) percentuais são normalmente traduzidos em Euros ou equivalentes (ex.: redução de custos, aumento de nível de serviço, redução do leadtime). Outros benefícios podem haver de natureza diversa, para a empresa, para a cadeia de abastecimento em que atua, para o país, para a sociedade em geral (ex.: melhor utilização de recursos naturais, contribuição para a modernização e competitividade do tecido empresarial, diminuição do impacto ambiental das operações industriais).
De ressaltar que em projetos de investigação, a análise custo-benefício é feita no final do projeto. Os resultados são publicados e amplamente disseminados pelas empresas. Em projetos de consultoria, a análise custo-benefício tende a ser feita a priori, chama-se um “business case” e é o principal argumento de venda da tecnologia. Em alguns casos compromete inclusive o fornecedor da tecnologia pela obtenção dos ganhos (reais) pela indústria.
- 2. Como é que as empresas percecionam essa utilidade?
Esta é dificil e haveria muito a dizer. A confirmá-lo estão os 3488 artigos do ScienceDirect que resultam da pesquisa ("perc" OR "attract") AND "usefulness" AND "research" AND "enterprises". Assim, vou especular sobre o “pior caso” com base na minha experiência neste negócio com empresas em Portugal: Estou no final de uma reunião de apresentação da análise custo-benefício para uma empresa e colocam-se então as seguintes questões:
- Investigador: É util?
- Empresa: Sim.
- Investigador: Está disposto a pagar?
- Empresa: Não, ou pelo menos ainda não… (notem que ainda não se falou em preço).
- Investigador: Então porquê?
- Empresa: Porque nesta fase não é essencial. O modelo/tecnologia assenta numa simplificação da minha realidade. Mas a minha realidade é muito mais complexa e está sempre a mudar; e agora tenho outros problemas associados à recolha de informação que são mais urgentes.
- 3. Se é assim, o que há a fazer?
Várias coisas e principalmente ser persistente (mas saber quando parar). Aqui começa uma nova área de trabalho e de investigação da qual apenas tenho conhecimento empírico. A minha experiência de sucessos e falhanços diz-me que adotar uma nova tecnologia conduz a mudanças na empresa de diversa natureza, que precisam de tempo para acontecerem. Mas podemos promover e apoiar nessa mudança. A primeira coisa que se pode fazer é perceber qual o problema que a empresa considera mais urgente e tentar resolvê-lo, de preferência já com recurso à nossa tecnologia. Sem tentar ser exaustiva, discuto de seguida alguns dos problemas e abordagens mais frequentes.
Quando se trata “apenas” de resistência à mudança por parte dos futuros utilizadores do sistema, uma abordagem possivel é extender o SAD com funcionalidades temporárias que apoiem no processo de mudança. Por exemplo, num projeto de investigação recente desenvolvemos um sistema de apoio à decisão que inclui um modelo matemático para gestão de parques de matéria prima para uma indústria. O resultado do modelo é promissor, mas o que lhes dava mesmo jeito eram interfaces para gestão visual dos diferentes lotes de matéria prima em parque. A abordagem seguida foi estender o SAD com as funcionalidades pretendidas que facilitam (mas não mudam significativamente) o processo de decisão atual. Os resultados do modelo são apresentados a título informativo, e o decisor pode, se quiser, decidir algo totalmente diferente, com base na sua gestão visual, mas deverá fornecer uma justificação para a sua escolha. No médio prazo, a gestão visual poderá deixar de ser necessária à medida que aumentar a confiança nos resultados do modelo.
Quando o problema está na quantidade e qualidade da informação a montante do SAD, a abordagem a seguir poderá ser apoiar a empresa na definição e execução de um plano para obtenção desta informação e só depois insistir com o sistema de planeamento. Em alternativa, poderá ser possivel envolver a empresa como parceira num projeto mais abrangente que inclua tecnologia para recolha de dados para possibilitar a monitorização e planeamento. Esta foi a abordagem seguida no projeto europeu FOCUS. Uma miríade de sensores e tecnologias semelhantes estão a ser adaptados para recolher informação de forma automática ou manual ao longo da cadeia de abastecimento. A informação recolhida permite alimentar sistemas de monitorização e controlo das operações que por sua vez identificam necessidades de replaneamento e interagem com os SADs.
Quando o problema de planeamento é rodeado de grande incerteza, o recurso a ferramentas de simulação combinadas com otimização poderá ser uma boa abordagem. Conforme constatámos num projeto de investigação recente, as técnicas de simulação são úteis para interagir com a empresa na compreensão da dinâmica das operações para depois identificar as fontes de incerteza e as oportunidades de otimização. A mesma estratégia está na base dos nossos serviços de consultoria para uma indústria multinacional de mobiliário.
Um aspeto transversal a todas as abordagens parece-me ser demonstrar a confiança no sistema de planeamento, quer em termos de resultados do modelo, quer em termos de fiabilidade do sistema. Como já disse, o primeiro aspeto relaciona-se com ser capaz de demonstrar o custo-benefício com dados da empresa ou com problemas de empresas semelhantes. Aqui, a forma como fazemos o fecho dos projetos em curso, de forma a potenciar ações futuras de marketing e pré-venda, parece-me muito relevante. O segundo aspeto relaciona-se com ser capaz de dar manutenção e assegurar resposta rápida aos utilizadores durante a utilização do sistema. Isto está normalmente fora do âmbito de intervenção do INESC TEC, pelo que há que assegurar parcerias com tomadores de tecnologia que possam prestar estes serviços complementares.
Uma última nota para opinar sobre o nosso tempo de resposta para as empresas. Podem demorar muito tempo a decidir, mas quando decidem o sistema é para ontem. Se o sistema de planeamento pode ser útil mas só possa ser entregue daqui a um ano então pode já não servir. Tal requer equipas qualificadas que consigam dar resposta rápida, bem como desenvolvimentos modulares, configuráveis face às necessidades especificas das empresas. Mas isto leva a desafios de outra natureza que já não têm lugar neste BIP.
Caros colegas, por hoje é tudo, despeço-me com amizade, agradecendo por terem chegado até aqui e espero que a minha opinião vos possa servir de inspiração.
*Investigadora no Centro de Engenharia e Sistemas Empresariais (CESE)
