A CLAREZA DAS MISSÕES

Se algo importante aconteceu nos últimos 20 anos em Portugal, no setor da ciência, foi a implantação de uma cultura de avaliação. É um adquirido cultural da maior importância: acreditamos que esse conceito seja largamente consensual, passando por cima da espuma dos dias e dos sobressaltos de execução que todo o sistema humano é propenso a sofrer, tarde ou cedo.

A implantação da cultura de avaliação fez-se em paralelo com outro fenómeno, e acreditamos que não por acaso: a emergência do modelo das Unidades de I&D e também dos institutos corporizando algumas delas – é um esquema de geometria variável que permite a experimentação de formas diversas de gestão da ciência. É um modelo de êxito, passando por cima da espuma dos eventos e dos sobressaltos de definição que todo o sistema humano é propenso a exibir, cedo ou tarde.

Como cientistas, temos que observar os resultados, não concluir ex-ante com fundamento ideológico. E que observamos? Em paralelo com Unidades e institutos de sucesso e a implantação da cultura de avaliação, a emergência de uma relevância socioeconómica da ciência: o seu progressivo impacto nas empresas e na administração.

Não foram só estes atores: Portugal teve a sabedoria de ir tricotando uma constelação de organizações de interface, com múltiplas geometrias, diversidade de posicionamentos: centros tecnológicos, incubadoras, clusters, que criaram um denso ecossistema de inovação e transferência de tecnologia. Obra feita de sucessivas visões e empenhamentos, políticos, universitários e empresarias, mas obra feita, mesmo.

Falta, obviamente, dar solução a um aspeto irresolvido do sistema: a sobrevivência de uma atividade de ensino sem evolução de lógica: enquanto na ciência se formaram as Unidades de Investigação, no ensino não existem Unidades Didáticas, com missão específica e cultura de avaliação (própria, já se vê). Subsiste o que em muitos casos permanece um inconveniente equívoco, que é o de, em paralelo a Unidades de Investigação, cuja gestão se subordina a uma missão definida e delimitada, existirem lógicas mais clássicas em que a separação das águas entre gestão de ensino e de investigação não ocorreu. Ou seja: carecemos de clareza de missão no que concerne à gestão da função didática.

Há que identificar para assumir e, mais tarde, dar soluções ao problema. Mas um alerta se deixa: a cultura de avaliação é o oposto a fórmulas mecanizadas e processos de cálculo automatizados que, supostamente, produziriam o resultado “justo” da avaliação. Esses sistemas são monstros. Não avaliam: pervertem.

A cultura de avaliação é, em primeiro lugar, uma cultura de suma responsabilidade. Por isso, importaria ponderar a formação dos próprios avaliadores, no ato de avaliar. Parece que há quem entenda, com ligeireza, que não é preciso aprender a avaliar, que um somatório amador de fórmulas e amálgama de indicadores quantitativos substitui o juízo humano. Talvez por isso, tantas avaliações e tantos procedimentos padecem do mal da ingenuidade ou, na verdade, são nocivos independentemente da bondade das intenções.

Para que não haja equívocos de leitura, não alude este raciocínio ao processo de avaliação das Unidades de Investigação. O alvo é o que agora merece atenção, na construção de um efetivo equilíbrio: o sistema didático do ensino superior – que nos parece não se ter estruturado ainda com a mesma maturidade de gestão que o sistema de investigação. Quantas vezes se repete que “se não pode medir, não sabe gerir” (if you can’t measure it, you can’t manage it)? Será preciso conceber como gerir em função do avaliar, aqui também.

Mas... avaliar para gerir, não a insanidade normal instalada noutros estratos do nosso ensino nacional, onde diariamente se crucificam os professores ao deus do delírio burocrático, onde preencher papéis, relatórios, planos de recuperação, justificações, atas, se tornaram rituais tão obrigatórios quanto sem sentido.

Só com a clarificação do modelo na gestão das suas duas componentes – investigação e ensino – será possível, posteriormente, reformular a gestão dos recursos humanos em moldes de produtividade e de vasos comunicantes. Nesta eventualidade, a cada um será pedido que dê o seu melhor no que é capaz de dar, em vez do irrealista sistema atual, plasmado na lei, que parece exigir do professor universitário que desempenhe, em simultâneo, uma diversidade de funções contraditórias e que seja bom em todas elas – bom a ensinar, bom a investigar, bom a gerir, bom a transferir tecnologia, bom a registar patentes, bom a administrar, bom na extensão, num delírio de exigência ideológica. Esta agenda antiga, que continua plasmada nos textos legais, é uma agenda do impossível: não há humanamente capacidade para uma criação individual de densidade e competência ao mesmo tempo e em tudo.

O ECDU, ao refletir este modelo (diríamos anacrónico), ao fixar rigidamente horas limites de docência e não permitir que as Universidades façam e negoceiem a gestão otimizada das dedicações de cada recurso humano de acordo com as respetivas competências, balanceando entre horas de ensino e horas de investigação (e outras), aparece como um contrassenso de gestão e um bloqueio à eficiência e à produtividade da coisa pública.